End2End PLM Einführung an die Hand nehmen

23.04.2015 15:49

(Mitschrift des Vortrags gehalten am 22.April 2015 im "Symposium für Produktentwicklung & Product Lifecycle Management" an der HSR Hochschule für Technik Rapperswil.)

In Gesprächen mit PLM Projekt Managern oder Organisations-Beratern, spezialisiert auf die Einführung von PLM Systemen, kommt man schnell einmal auf die Schwierigkeiten zu sprechen, denen wir bei der Einführung von PLM Systemen begegnen.

Einerseits werden Lösungen von den PLM Softwareherstellern erwartet. Sie sollen für die komplexen PLM Systeme Interfaces zur Verfügung stellen, die von den Benutzern einfacher zu bedienen sind. Und wir sehen Softwarehersteller mit neuen Vorschlägen bezüglich Benutzerfreundlichkeit, die aber nicht völlig überzeugen.

Andererseits werden Lösungen von Akteuren in der Organisationen erwartet, die sich nur langsam verändern wollen oder können: häufig wird von einem fehlenden Machtwort des Big Boss gesprochen oder vom Abseits-Stehen einer für die Verwendung von PLM wichtigen Abteilung.

Wir haben ein End2End PLM System eingeführt und damit viele Applikationen meist basierend auf Excel ersetzt. Aber bis heute ist besonders in vielen Spezialfällen nicht klar, wie man bei der Datenpflege vorzugehen hat. User schätzen das gar nicht. Sie wollen wissen, was sie zu tun haben.

Was ist zu tun?

Ich werde zuerst versuchen, die Auswirkungen der Einführung eines PLM Systems auf die Organisation verständlich zu machen, um Fehler bei der Einführung zu vermeiden.

Dann werde ich auf unsere Vorstellungen von 'Organisation' und deren Veränderung eingehen, um einen Angelpunkt für die Veränderung der Organisation zu bekommen.

und zum Schluss werde ich 2 Methoden vorstellen, die bei der Einführung eines End2End PLM unabdingbar sind.

Packen wir's an!

End2End PLM

Aber zuerst: Was heisst End2End PLM?

Sie sehen, ich rede explizit nicht von einem End2End PLM System, also nicht von Software, von der wir erwarten, dass sie uns das Leben leicht macht, sondern ich rede von einem strategischen unternehmerischen Ansatz mit dem Ziel, eine durchgängigen Produktdatenstruktur aufzubauen, d.h. einer Datenstruktur, mit der man Produktinformationen von der ersten Idee bis zum Ende des Produkt-Lebenszyklus behandeln kann, also die gesamte Produktentstehung und alle Produktänderungen, um einfach z.B. Fragen beantworten zu können wie: wurden die Erwartungen an das Produkt, die man ganz am Anfang gehabt hat, erreicht oder sogar übertroffen? Wenn nein, warum nicht und was müssen wir das nächste Mal anders machen?

Und darauf aufbauend das Ziel, durchgängigen Prozesse auszulegen, einschliesslich kontinuierliche Prozessharmonisierung und -optimierung, worauf ich vor 2 Jahren in meinem Vortrag hier eingegangen bin.

Das ist die Theorie, gehen wir ins Detail.
 

Einführung der Fahrzeug Metapher

Wie gesagt, die Verheissungen eines PLM Systems, lösst eine grosse Faszination aus, und wir erwarten, dass wir mit weniger Aufwand mehr erreichen.

Um zu verstehen, was es heisst, ein PLM System, also ein neues Werkzeug in die Organisation einzuführen, möchte ich eine Metapher verwenden, in der auch ein Werkzeug ausgetauscht wird. In der Metapher geht es um das Fahrzeug, mit dem man zu Arbeit fährt. Das Werkzeug, das wir wechseln, ist das Auto und wir wechseln zum Velo.

Sie werden natürlich fragen, warum zum Velo? Wenn wir zu einem PLM System wechseln ist doch eher der Wechsel zu einem Helikopter angezeigt. Ein PLM System ist mächtig und hat Lösungen für alles Mögliche. Aber Sie werden in Kürze sehen, der Wechsel zum Velo ist passender.
Ein Bedeutungsbereich, hier die Metapher, besteht aus Schemata, die beschreiben, wie „von zu Hause ins Büro und zurück kommen“ funktioniert.
In diesem Bedeutungsbereich stellen wir Überlegungen zum Wechsel des Verkehrsmittels an, als wenn wir ein PLM System evaluieren wollten. Das Szenarium sieht folgendermassen aus:
  • Sie haben ein Ziel: Sie wollen mehr Zeit für Ihre Familie haben.
  • Ihre Analyse: Sie benötigen  viel Zeit, um von zu Hause zum Büro und zurück zu kommen.
  • Die Ursache sind tägliche Staus, die zunehmen werden, weil der Verkehr zunimmt.
  • Ihre Strategie: Wechsel zu einem Verkehrsmittel, das durch Staus nicht beeinflusst wird. Das sind z.B. Helikopter und Velo.
  • Und Sie haben ein Erfolgskriterium: Sie sollten etwa nur die Hälfte der Zeit benötigen ohne merkliche zusätzliche Kosten.

Ein Helikopter sprengt das Budget beträchtlich, sodass nur ein Velo in Frage kommt. Aber mit der Entscheidung ein Velo zu verwenden, müssen auch die Velo-Schemata übernommen werden. Das heisst es muss nicht nur ein Velo gekauft werden, sondern es wird angemessene Kleidung, Beachtung des Wetterberichts, Regenschutz, Abkürzungen, Fitness u.s.w. benötigt.

 

Abbildung Fahrzeug - Produktdefinition

Gehen wir durch verschiedene Szenarien, um herauszufinden, welchen Einfluss der Änderung des Werkzeugs auf die Organisation hat und wie es falsch laufen kann.

Zuerst bilden wir den Bereich Fahrzeug auf den Bereich PLM ab.

Wir nehmen also an, dass Sie sich für das Velo entschieden haben, aber Sie wollen sich nicht darum kümmern müssen, ob es regnet oder nicht, so wie Sie das getan haben, wenn Sie mit dem Auto gefahren sind.

Sie versuchen also das neue Werkzeug – das Velo – der alten Verfahrensweise anzupassen, weil Sie zum Beispiel keine Regenkleidung kaufen wollen.

Sie fragen also Ihren Velomech, ob er Ihr Werkzeug nicht so konfigurieren kann, dass Sie einen Kasten um sich herum haben. Wenn es regnet werden Sie nicht nass. Das ist nicht teuer und Sie können es sich leisten, aber mit dem Kasten werden Sie Schwierigkeiten haben, über den Berg zu fahren.

Nun stellen Sie sich vor, dass Sie gezwungen werden, mit dem Velo zur Arbeit zu fahren und zwar mit diesem Velo und über den Berg. Was wäre Ihre Reaktion? Genau, Sie würden sich weigern.

Was lernen wir daraus? Der Wechsel des Werkzeugs bedingt eine Anpassung der Verfahrensweise an das neue Werkzeug.

Abbildung Produktdefinition - Fahrzeug

Als nächstes bilden wir den Bereich PLM auf den Bereich Fahrzeug ab.

Da für die Verwendung von PLM bis heute noch zu wenig Erfahrungen vorliegen, ist in vielen Fällen nicht klar, wie man optimal beim Einpflegen von Daten vorzugehen hat. In unserer Abbildung nehmen wir jetzt an, dass wir nicht wirklich wissen, was bei der Wahl des Velos als Transportmittel zu beachten ist.

Sie kaufen sich ein möglichst leichtes Velo mit vielen Gängen und fahren mit dem Velo so zur Arbeit, als wenn Sie mit dem Auto fahren würden. Sie werden die Vorteile nicht realisieren, weil Sie z.B. keine Abkürzungen verwenden, und ziemlich schnell Probleme bekommen. Denn wenn es regnet, kommen Sie nass im Büro an.

Was lernen wir daraus? Um das neue Werkzeug angemessen verwenden zu können, müssen die neuen Schemata erkannt werden. Die neuen Verfahrensweisen müssen den neuen Schemata folgen.

 

Verfahrensanweisungen

Mit dem neuen Wissen wenden wir uns wieder unserem Tagesgeschäft zu und fragen uns, wie wir die neuen Schemata finden können und wie wir daraus die neuen Verfahrensanweisungen entwickeln können.

Bevor wir zur neuen Praxis kommen, in der die neuen Schemata benutzt werden, sehen wir uns die Verfahrensanweisungen der jetzigen Praxis an, in der verschiedenste Applikationen verwendet werden. Die Verfahrensanweisungen sind immer in einen Geschäftsprozess eingebettet.

 

Jetzige Praxis

Der Geschäftsprozess sagt, was die Organisation tun muss, um Produkte auszuliefern: das sind Anforderungen. Hier haben wir zuoberst den Geschäftsprozess eines Automobilzulieferers, den ich sehr gut kenne. Es ist ein Engineer to Order (EtO) Prozess. (Sie können den Geschäftsprozess mit dem Ihrer Organisation oder Ihres Auftraggebers ersetzen.)

Hier unten haben wir eine ganze Menge von Autorensystemen, unsere Hilfsmittel, um die Aufgaben durchzuführen, die vom Geschäftsprozess angefordert werden. Unsere Verfahrensanweisungen bestehen aus diesen Aufgaben. In der jetzigen Praxis sind meist die Abteilungen dafür verantworktlich. Sie verwenden die Autorensysteme, die sie für die Durchführung der Aufgaben benötigen, die durch den Geschäftsprozess gefordert sind.

Wenn ich über die jetzige Praxis rede, meine ich einen Status, in dem verschiedenste Systeme verwendet werden, darunter möglicherweise auch PLM Systeme, mit denen bestimmte Datentypen gewartet werden, z.B. CAD Modelle.

 

Neue Praxis

Wenn ich von der neuen Praxis spreche, rede ich über die Verwendung eines End2End PLM Systems, um damit alle Daten zur Produktdefinition von der ersten Idee bis zum Ende des Produkt-Lebenszyklus zu behandeln. Das End2End PLM System ist möglicherweise in verschiedene PLM Applikationen realisiert, z.B. mit Teamcenter, Aras und/oder SAP. Diese Applikationen bilden jedoch einen konsistenten Satz von Software-Lösungen, um die integrierte Produktdatenstruktur von der ersten Idee bis zum Ende des Produkt-Lebenszyklus zu verwalten.

In der neuen Praxis bleibt der Geschäftsprozess (verglichen mit der jetzigen Praxis) der gleiche und ändert sich nicht. Durch die Einführung eines End2End PLM Systems, unser zusätzliches Hilfsmittel, haben wir eine zusätzliche Schicht über den Autorensystemen. Die Autorensysteme werden verwendet, um Produktdefinitionen in die integrierte Produktstruktur abzulegen. Die Verfahrensanweisungen beschreiben nun die Aufgaben, die zu erledigen sind, um die Anforderungen des Geschäftsprozesses zu erfüllen, aber zusätzlich geben sie an, wie die integrierte Produktdatenstruktur aus methodologischer Sicht erzeugt werden muss und wie da hinein Informationen unter Verwendung von Autorensystemen gespeichert werden.

 

PLM Entwurfsmuster

Wie gesagt, aus der Einführung des neuen Tools muss sich eine neue Arbeitsweise ergeben, die den neuen Schemata folgt, und die Anforderungen des Geschäftsprozesses erfüllt. Weil die neue Arbeitsweise die Anforderungen des Geschäftsprozesses erfüllen muss, muss sie von Organisation bestimmen werden. Wie, darauf kommen wir noch zurück.

Es gibt ein paar neue Schemata, die sich zwangsläufig aus der Verwendung eines PLM Systems ergeben. Ich nenne diese Schemata "Generelle PLM Entwurfsmuster". Die Idee dazu ist entstanden in Diskussionen mit Felix Nyffenegger und ist stark beeinflusst von dem Konzept der Design Patterns aus der Softwareentwicklung. Jedes PLM Entwurfsmuster bietet eine generelle Lösung für ein Problem, das sich durch die Verwendung eines PLM Systems ergibt. Eine Organisation kann die generelle Lösung übernehmen, muss sie aber in ihre organisationsspezifischen Verfahrensanweisungen einbetten.

Von den 4 generellen PLM Entwurfsmustern möchte ich das erste und einfachste hier als Beispiel vorstellen, damit Sie sehen wie es funktioniert.

Es soll eine Lösung für folgendes Problem liefern: Wenn ein User in einem globalen PLM System ein Item bearbeitet, wissen die anderen User nicht, ob es fertiggestellt ist und sich nicht mehr ändert. Die anderen User müssen sich jedoch über den Inhalt sicher sein, um das Item als Input für die Durchführung ihrer Aufgaben benutzen zu können.

Die Lösung des sogenannten "Item Documentation" Musters ist die folgende:

Wenn der Ersteller das Item fertiggestellt hat, startet er einen Workflow, der

  • das Item nach zu definierenden Regeln überprüft und
  • bei Erfolg einen Status setzt, der anzeigt, dass das Item fertiggestellt ist und nicht mehr geändert werden kann.
  • Weitere Regeln können einen technischen Genehmigungsprozess (4 Augen Prinzip) anstossen.

Nach der Statusänderung sind Änderungen des Items nur durch Revisionen möglich.

Für die spezifische Implementierung des Musters muss die Organisation die folgenden Entscheidungen treffen:

Sie muss den Statusnamen wählen, und festlegen, welche Regeln für die Statusänderung gelten sollen (z.B. muss eine Namenskonvention erfüllt sein) und aufgrund welcher Regeln eine technische Genehmigung durchgeführt werden muss.

Zu dem Muster können Empfehlungen existieren wie zum Beispiel:

  • Dass für die Fertigstellung eines Items alle abhängigen Items fertiggestellt sein müssen.
  • Oder ein User, der das Item auf Richtigkeit überprüft, soll es nicht ändern können, sondern mit dem Status "Rework" ablehnen können.

Wenn man sich das Beispiel anschaut, sieht man zuerst ein generelles PLM Entwurfsproblem und seine generelle Lösung. Die Organisation sollte sich nicht darum kümmern müssen, das ist Aufgabe von PLM Spezialisten. Dann kommen aber Implementierungsdetails, die die Organisation entscheiden muss, um ihren Geschäftsprozesses abzuwickeln.

 

Organisationsmodelle

Wie gesagt: Die PLM Entwurfsmuster sind technische Notwendigkeiten, die sich durch die Interaktion mit den globalen Systemen und deren technischen Möglichkeiten ergeben und sind nicht Notwendigkeiten des Geschäftsprozesses.

Sie folgen zwar logisch aus der Einführung eines PLM Systems, aber ob eine Organisation sich entscheidet, diese Entwurfsmuster zu verwenden, steht auf einem anderen Blatt.

Darum stellt sich unmittelbar die Frage, wie die Organisation dazu bewegt werden kann, diese generellen PLM Entwurfsmuster in ihre organisationsspezifischen Verfahrensanweisungen, den neuen Schemata, einzubetten.

 

Organisation als Maschine

Liest man Veröffentlichungen über Veränderungsprozesse bei der Einführung von PLM, gehen die meisten Autoren von einer Maschinenmetapher der Organisation aus, d.h. die Organisation wird angesehen als ein Räderwerk mit Hebeln. Die Aufgabe des Changemanagers ist, die richtigen Hebel in Bewegung zu setzten, damit die gewünschte Veränderung erreicht wird. In diesem Scenario wird häufig das C-level Management CEO, CIO, CFO als Akteure angesehen, die an den Hebeln der Macht sitzen und nur ein Machtwort sprechen müssen, damit der Veränderungsprozess anläuft. Ein PLM Projektmanager oder Changemanager muss die Hebel kennen, mit denen er diese Leute in Bewegung setzten kann.

Denkt man in dieser Metapher, teilt sich die Welt auf in Wissende, also Leute, die das Räderwerk verstehen und wissen, wie man die Hebel bewegt, und Unwissende.

Die Geschwindigkeit der Veränderung wird als abhängig von diesem Wissen angesehen. Wenn also ein PLM Projektmanager dieses Wissen hat (oder es sich von Beratern, die angeben, dieses Wissen zu haben, erwirbt), ist er in der Lage, die Organisation in die neue Praxis zu führen.

Obwohl diese Metapher überall Verwendung findet, wissen wir, dass sie nicht funktioniert.

Unserer Erfahrung sagt uns, dass Veränderungsprozesse in einer Organisation eine Eigendynamik haben und nur schwer mit Interventionen, die in anderen Organisationen funktioniert haben, zu beeinflussen sind. Auch mit proklamiertem "richtigen" Wissen (was immer das heisst) kann PLM nicht mit einem Big-Bang eingeführt werden.

Wenn Erwartungen an die Veränderung dann nicht eintreffen, impliziert diese Methapher, dass die Leute "an den Hebeln der Macht" unfähig sind, das richtige Wissen zu erwerben. Damit ist wirkt die Verwendung der Metapher auf die Organisation demotivierend.

Wie gesagt, die Metapher impliziert, das man das Wissen hat oder nicht hat. D.h. Erfolg wird Einzelnen zugeschrieben, die die richtige Hebelstellung gefunden haben. Helden sind gefragt.

 

Organisation als lebendes System von Entscheidungen

In der Theorie sozialer Systeme von Luhmann wird als Metapher für die Organisation das lebende System verwendet. Dabei werden Organisationen als spezielle soziale Systeme aufgefasst. Aus systemtheoretischer Sicht ist die kleinste Operationseinheit von sozialen Systemen eine Kommunikation. Ein soziales System versteht nur Kommunikation. Oder anders gesagt: Eine Person kommuniziert im sozialen System mit anderen Personen. Ausserhalb des sozialen Systems ist ein Individuum als psychisches System modelliert, deren kleinste Operationseinheit der Gedanke ist. Psychisches System und soziales System sind strukturell miteinander gekoppelt. Durch Sprache kann ein Individuum als Person im sozialen System Kommunikation anregen.

Organisationen sind Teile des sozialen Systems. Ihre kleinste Operationseinheit ist die Entscheidung, z.B. die Entscheidung, dass eine Person zur Organisation gehört oder nicht. Entscheidungen sind dabei spezifische Kommunikationen: die Kommunikation einer Auswahl aus Möglichkeiten, die für die Organisation bestehen, z.B. die Entscheidung, dass Sie für eine Stelle gewählt werden und nicht einer ihrer Mitbewerber. Die Entscheidungen der Organisation bilden die Struktur der Organisation. Solche Entscheidungen sind z.B. das Organigramm, oder Verfahrensanweisungen. Wenn auch die Verfahrensanweisungen nicht im Detail beschrieben sind oder wenn sie beschrieben sind, aber nicht befolgt werden, auch das ist eine Entscheidung der Organisation, mit der sie Akteur und Aktion koordiniert. Die Organisation ist bezüglich der Entscheidungen in sich geschlossen, d.h. die Entscheidungen der Organisation gelten nur für diese Organisation. Die Organisation operiert auf der Basis ihrer Entscheidungen und reproduziert sich wie ein lebendes System damit selbst.

 

Organisation als Struktur von Entscheidungen

Um ein stabiles System von Entscheidungen zu erhalten, werden Entscheidungen in Organisationen immer auf der Basis von Entscheidungsprämissen getroffen. Damit wird eigentlich nur ausgedrückt, dass Entscheidungen in einer Organisation immer eine Geschichte haben und die Organisation sich im Bemühen um Stabilität in ihren Entscheidungen einschränkt.

Wenn sich also eine Organisation zu der Entscheidung durchringt, PLM einzuführen, ist es noch ein weiter Weg, bis das System von Entscheidungen so angepasst ist, dass die Organisation PLM wirklich verwendet. Und das entspricht genau unseren Erfahrungen.

Durch die Kopplung der Organisation mit den psychischen Systemen ihrer Mitglieder, können die Mitglieder die Organisation zu neuen Entscheidungen auf der Basis von Entscheidungsprämissen anregen.

Das heisst also, das der CEO als Mitglied der Organisation genau wie Sie in der Organisation nur Kommunikationen anregen kann (nur hört man ihm eher zu), und er wird nur gehört, wenn die Kommunikation zu den Entscheidungsprämissen passt, also anschlussfähig ist. Das heisst, auch seine Möglichkeiten, auf die Entscheidungsbildung Einfluss zu nehmen, sind beschränkt. Und das entspricht auch genau unseren Erfahrungen.

Wenn also neue Verfahrensanweisungen einführt werden sollen, müssen sie aus den bestehenden Entscheidungsprämissen entwickelt werden. Da die Organisation strukturell gekoppelt ist mit den psychischen Systemen ihrer Mitglieder, hat sie  Zugang zu deren Kompetenz, Intelligenz, Kreativität und Urteilfähigkeit.

Das heisst, um die neuen Schemata für die Verfahrensanweisungen zu finden, muss die Organisation auf Personen zurückgreifen, die die Struktur der Entscheidungsprämissen kennen und Entscheidungen treffen, die anschlussfähig sind.

Der Veränderungsprozess kann beschleunigt werden, wenn die Organisation Personen aus den involvierten Bereichen einbezieht, die die Prozesse der Organisation aus ihrem Bereich gut kennen.

Der Akteur der Veränderung ist das Team, das die Entscheidungen finden und kommunizieren kann und damit die Veränderung anführt.

Wie konstituiert sich dieses Team und was sind seine Aufgaben?

 

Funktionsübergreifendes Team

Das funktionsübergreifende PLM Team ist ein Team von Spezialisten aus Abteilungen, die vom Entwurf des End2End PLM Prozesses tangiert werden. Jedes Mitglied des Teams muss genügend Autorität übertragen bekommen und genügend Unterstützung durch das Management erhalten, um seine Abteilung repräsentieren zu können und die Interessensvertreter seiner Abteilung abstimmen zu können. Die Abteilungsleitungen wählen die Mitglieder aus, unterstützen sie und sind verfügbar bei Eskalationen. Sie setzen die Ziele und überprüfen den Fortschritt bezogen auf die Erwartungen.

Jedes Teammitglied wird als Sprecher der Abteilung angesehen.

Da die einzelnen Mitglieder genügend Zeit haben müssen, um die übertragene Aufgabe auszuführen, wird sich die Organisation unweigerlich sträuben. Denn die involvierten Abteilungen verlieren sehr qualifizierte Mitglieder, was zu zusätzlichem Druck bei der Erfüllung der täglichen Aufgaben über einen beträchtlichen Zeitraum führt.

Die Teammitglieder müssen genügend Fähigkeiten haben, um mit den verschiedensten Gruppen kommunizieren zu können und sie müssen die Zusammenarbeit zwischen ihnen fördern können unter Einschluss der Geschäftsleitung und der Systembenutzer in ihrer eigenen und anderen Abteilungen, die das System in Zukunft benutzen sollen.

Zudem muss jedes Teammitglied angefressen sein vom Benutzererlebnis des PLM Systems,  um Menschen, Prozesse und Werkzeuge in der Organisation integrieren zu können.

Das Ziel sind optimierte Verfahrensanweisungen, die an die bestehenden Entscheidungsprämissen anschliessen können.

 

Kommunikationskonzept

Um die Anschlussfähigkeit der notwendigen Entscheidungen an die Entscheidungsprämissen zur Einführung des Systems gewährleisten zu können, erstellt das funktionsübergreifende Team ein detailliertes Kommunikationskonzept. Die Mitglieder der Organisation verweigern sich nicht der Veränderung, weil sie Veränderungen grundsätzlich ablehnen oder weil sie träge sind, sondern weil sie Stabilität in einem System von komplexen Abhängigkeiten erhalten wollen. Die Kommunikation muss darum vor allem sicherstellen, dass die Mitglieder die Veränderung verstehen, dass sie die Vorteile für die ganze Organisation und direkt für sich sehen und dass sie sich sicher fühlen bei der Einführung der neuen Praxis.

Das Kommunikationskonzept beschreibt, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Es fasst den Inhalt der erforderlichen Kommunikation für die Einführung des End2End PLM zusammen:

  • Es beschreibt klar und deutlich den Gewinn der Veränderung für die Organisation
  • Es enthält Kapitel über die Vorteile, Verantwortlichkeiten und die Nachteile der Veränderung für jeden Interessensvertreter. Wenn es einen Nachteil für einen Interessensvertreten gibt, dann wird der Vorteil für die Organisation erklärt, der den Nachteil rechtfertigt.
  • Es listet die geplanten Kommunikationsmassnahmen auf bezüglich Zielgruppe, Inhalt, Zielen und Kommunikationskanälen und den erforderlichen Aufwand für die Vorbereitung.

Nochmal, Kommunikation ist der Schlüssel um die Einbindung aller involvierten Interessensgruppen gewährleisten zu können. Wie jeder Plan ist dieses Dokument anzupassen, wenn die Organisation sich anders bewegt, als das Team erwartet hat.

 

Schluss

Wir haben mit Hilfe einer Metapher gesehen, dass die Einführung eines neuen Werkzeugs die Einführung neuer Verfahrensweisen bedingt.

Um das neue Werkzeug angemessen verwenden zu können, müssen die neuen Schemata erkannt werden. Die neuen Verfahrensweisen müssen den neuen Schemata folgen.

Wir haben gesehen, wie die Verfahrensanweisungen einerseits vom Geschäftsprozess, aber auch von den eingesetzten Werkzeugen abhängen.

Bei der Einführung der neuen Verfahrensanweisungen hilft uns das Verständnis der Organisation als Struktur von Entscheidungen auf der Basis von Entscheidungsprämissen.

Zur Beschleunigung der Veränderung setzt die Organisation ein funktionsübergreifendes Team als Designer für die neuen Verfahrensanweisungen und Akteur der Veränderung ein,

in der Kommunikation auf der Basis eines Kommunikationskonzepts eine wichtige Rolle spielt. Eine Organisation versteht als soziales System eben nur Kommunikation.

Packen wir's an!